在现代社会里，制订一个适应经济社会发展需要又符合自身实际的战略规划，对学校的发展是至关重要的。学校要关注“两大问题”：“建设一个什么样的学校”、“怎样建设这样的学校”；要制订“三个规划”：“学校总体发展战略规划”、“学科和队伍建设规划”、“校园建设规划”。
一、正确的战略规划能够推动学校“起飞”
制订发展战略和规划，是科学管理的首要职能。学校管理工作的关键是要回答三个问题：“学校现在怎么样?”“学校是怎样发展过来的?”“学校要发展到哪里去?”
制订发展战略和规划的目的就在于：使学校从自身的条件出发，沿着与经济和社会发展(包括人的发展)的要求相适应的方向发展，并且能够提高投资的经济效益和社会效益。说到底，是学校在激烈的竞争之中求得生存和发展之道。回顾高等教育发展的历史，我们也可以看到，世界上那些发展成为一流的学校，都得益于有一个符合经济社会发展要求的战略和规划。
“教学与科学研究相统一”的战略思想，使洪堡大学成为当时高等学校的楷模。近代大学产生之后，在当时经济社会发展的条件下，人们都认为大学只是传授知识的场所。到了l9世纪初，科学逐渐从生产中分离出来成为相对独立的体系。当时出任普鲁士教育部长的威廉·冯·洪堡，站在时代的潮头，感受到了新的历史时期对高等学校的要求，在高等教育发展史上第一次提出“教学同科学研究相统一”的战略思想，并按照这个思想于1810年创办了洪堡大学，即柏林大学。这个战略思想也成了德国大学教育的一个优良传统，并逐渐影响到全世界。
办学模式的转变，改变哈佛大学的命运。1869年埃利奥特就任校长。他是一位化学家，学术成就不高，但有战略眼光，高瞻远瞩，行政能力极强。他观察当时美国在南北战争之后，社会发生了急剧变化，正在从一个松懈的农村组织，向城市化和工业化方向转变。他准确把握了美国社会的这一转型时期对人才的需求，确定以德国洪堡大学为模式，将哈佛大学的重心实行“两个转移”：即由宗教性的学科，转移到非宗教性的，与现实经济社会发展息息相关的学科；从大学本科教育，转移到研究院教育，并于1872年建立研究生部。他鼓励进行开放性的创新研究，培养人才的目标是未来都市化和工业化社会的领导人物。40年后埃利奥特从校长岗位上退休时，哈佛的教授从50多人增至6OO多人，哈佛大学成为美国最优秀的高等学府，而他也成为美国教育界的领袖。
“三个发展战略”使麻省理工学院跻身于世界一流。它发展成为世界一流的综合大学，主要得益于三位校长根据三个不同历史时期经济社会发展的要求，分别制订了三个正确的发展战略和规划。20世纪20年代美国经济开始萧条，麻省理工学院也陷入危机，以至哈佛大学又重提兼并之事。这时，物理学家康普顿接任院长。康普顿是研究电子学的，认识到科学越发达，科学和工程就日益一体化。工程师不能只为当前服务，还必须适应快速发展的科学技术要求。为此，培养的人才要掌握现代科学基础。于是，决定建立同建筑学院、工学院具有同等地位的理学院，加强数学、物理学、化学和生物等基础学科的建设，后来又设立了研究院，使该校成为理工结合的研究性大学。这一战略决策为麻省理工学院后来承担研制雷达等高新军事技术奠定了基础，这也是麻省理工学院“起飞”的关键。 “二战”结束后，根据战争推动科学技术的巨大发展的新形势对人才提出的新需求，于1947年由副院长基利安领导制订新的战略规划，经过将近两年的研究，提出了要培养人们能从“两个焦点”(即自然科学焦点和人文社会科学焦点)看事物的办学理念。1948年秋，基利安接替康普顿就任院长，开始实施这个报告，决定创办人文和社会科学学院，使麻省理工学院成为理工科院校改革和发展的楷模。已经极负盛名的麻省理工学院，到了20世纪80年代，又在广泛调查研究的基础之上，根据经济社会发展的新要求，提出“大工程教育”的新概念，变革教育思想，实施“工程集成教学，培养具有集成知识、系统方法和工程实践的人才”，带动世界高等工程教育进人一个新的阶段。
斯坦福大学的起飞得益于创办科技园区。直到20世纪40年代，斯坦福大学仍然处于默默无闻的状态。而40年代末50年代初，富于想象力的井雷德里克·土库曼，根据了刚刚兴起的科学技术与产业一体化的趋势，相继提出：现代工业发展最主要的资源是人而不是物；高技术、创业精神和技术创新在解决社会现实问题方面具有巨大的优势；大学应当成为研究与发展的中心，而不是学术的象牙塔；主张那些智力与技术密集的现代工业应该充分利用大学智力密集的优势，紧靠大学建立科学园区。正是根据这种战略思想，土库曼于1951年领导创办了闻名于世的硅谷科技园区。正如有人所说：斯坦福带动了硅谷电子工业的起飞，而硅谷造就了斯坦福大学的辉煌。
清华大学从一所出国留学预备学校发展成为著名的大学，也是得益于几位校长先进的办学理念和正确的发展战略。梅贻琦当校长时，提出并实施了“聘请大师”、“中西交汇”的发展战略。蒋南翔任校长期间，提出并实现“真刀真枪作设计”、“在战斗中成长”的办学思想和发展战略，培养了一批社会精英。王大中任校长期间，使清华大学实现了工、理、文、艺术和医科的大综合，为清华迈向世界一流大学奠定了坚实的基础。
我国二十多年来，一些原来基础差不多的学校，后来差距被拉大了。究其根本原因，大都在于领导者是否根据经济社会特别是科学技术发展的要求和高等教育发展的趋势以及本校的条件，制订出一个既切合实际又鼓舞人心的发展战略和规划。
二、推动学校“起飞”之战略规划的启示
总结上述学校成功的发展范例，可以给我们许多启示：
一是制订战略规划要多些宏观的思维。
教育的基本规律告诉我们：一定社会的教育必须与一定社会的政治、经济、科技和社会发展相适应前者既要适应后者的要求，又要受它的制约。上述那些大学的发展历程，都有若干个“起飞点”。这个“起飞点”就是制订并实施了符合当时“生态环境”的发展战略和规划。那么，21世纪的“教育生态”是怎么样的呢?1998年，外号“经济总统”的格林斯潘应邀在华盛顿对高等学校领导人发表了著名的讲话，提出2l世纪有三大力量影响高等教育的发展：知识爆炸、技术革命和全球化的市场。他还特别阐述了“概念经济”(即知识经济)的出现。格林斯潘的这些观点是被普遍接受的。美国教育委员会主席专门撰文具体阐述上述这些因素对高等教育产生的巨大影响。
对于我国教育来讲，除上述因素之外，还要受到我国国情的影响。这就是我国教育生存和发展的国内外生态环境。我们的教育必须与这种生态环境相适应。因此，我们每一所学校在制订发展规划时都必须以宏观思维、国际视野，把学校放在大的宏观背景中进行分析、考察：要从国内外和本地区政治、经济、科技和社会发展的全局分析、思考问题，避免就教育论教育的局限；要从教育的全局看高等教育的地位和作用，注意教育系统的协调发展；要从高等教育的全局去思考、分析本校的实际，着重解决好学校的定位、发展目标、人才培养规格、培养途径和教学过程的特点等问题，使自己的学校真正办出区别于同类学校的特色。
二是制订战略规划要有前瞻意识，要与时俱进。
时代在发展，社会在进步，教育也必须与之相适应的不断发展。这种发展，不仅是数量的增加，规模的扩大，更重要的是职能的扩展，模式的转变，质量的提高。社会发展的速度是不断加快的，而培养人才和科学研究的周期都较长，这却是教育的特点。
上述两个相互关联的因素决定了学校制订发展战略和规划时，必须具有前瞻意识，不仅要看到“今天”还要看到“明天”、“后天”；要高瞻远瞩，洞察经济、科技、社会发展的趋势。可以这样说，战略规划能否与发展趋势相适应，是决定其成败、兴衰的关键。洪堡提出“教学与研究相统一”，符合了科学技术正在成为生产力的趋势；范海斯提出“为州发展服务”，符合了大学正在从社会的边缘走向社会的中心的趋势；康普顿创办理学院，基利安创办人文社会科学院体现了理工结合、文理交叉的科学技术走向综合化的趋势，……这都正是他们取得成功的关键。
三是制订战略规划要有点“敢闯”、“敢冒”的精神。
任何具有前瞻意识的战略目标和战略举措，都是突破常规，与传统观念格格不入的，因而必然要受到习惯势力的抵制和反对，其或明或暗的斗争是不可避免的。埃利奥特将哈佛大学百来年以宗教为中心，以培养传教士为宗旨的传统，转变到以科学为重心，以培养工业化人才为宗旨的过程，就曾经遭到宗教势力的强烈反对。土库曼创办科技园区的举措，也曾被讥讽为“狂人的幻想”。哈佛大学20世纪70年代提出“核心课程”改革时，曾有部分学生游行示威进行反对。蔡元培对北京大学的改造，也是在巨大的压力下进行的。这就是说，没有一点敢闯、敢冒的精神，既不可能提出前瞻性的发展战略，更不可能坚持不懈地付之实施。正所谓“幸福之花只为勇士而开!”
四是制订战略规划要发挥集体智慧，要借助“外脑”。
制订一个好的学校发展战略，既要考虑经济、政治、科技发展的因素，又要考虑人的发展及社会其他方面发展的因素；既要分析全球性的因素，又要分析国家、地区发展的因素。高等学校是多学科汇聚的地方，各学科既相对独立又相互渗透。因此，在选择重点发展某种学科时，必需要考虑它对其他学科的带动作用，以及相关学科对它的支持等等。要厘清如此众多因素的复杂关系，符合实际的确定发展的战略重点、战略举措、战略步骤，绝非由校长一个人拍脑袋能拍出来的。校长要靠集体智慧，要善于借助“外脑”要经过科学的调查、研究和论证。
三、战略规划的核心是创办特色
制订发展战略和规划的核心，在于把学校创办出自己的特色。促使上述一流大学“起飞”的战略规划，在世界高等教育发展史上都是开创性，当然也都具有鲜明的特色。在知识经济社会，高等学校能否创办出自己的特色，更是成为生存和发展的关键所在。
我们的高等教育已由精英阶段走向大众化阶段。当然，这并不意味着我国高等教育已经供大于求。但是，学生和社会对学校的选择的空间是越来越大了。学校之间为争夺生源、争夺客户的竞争正呈日益激烈之势，有的学校已经感受到了生存的危机，这些都是不争的事实。学校之间的竞争很快就会从规模之争转到品牌之争，竞争的结果由国家文凭慢慢淡化，学校文凭得到强化。特别是在我国高等教育适龄人口从剧增到大幅下降之后，这种趋势将会更加加强。因此，制订一个促进学校办出特色的发展战略和规划，已经成为学校求生存求发展的关键。
特色是学校的核心竞争力，特色的形成是学校在分析了自身优势，结合社会需要而确定的。高等学校的办学特色，主要体现在人才培养的规格上。如果要列一个方程式的话，可以把人才规格作为主变量，而专业、层次、培养途径就是因变量。即人才规格：专业+层次+培养途径。
学校要办出自己的特色。在工作部署上既要反对“盲目多元化”，也要防止“单打一”，应借鉴企业经营的“焦点法则”：将80％的精力放在20％的事情上，这20％的事情会给你80％的效益。
美国著名教育家波伊尔教授说得好：“决没有什么简单的好大学模式，一所大学与另一所大学所面临的任务和所处的环境方面肯定是大相径庭的。但是，我们相信，好大学仍有足够的广泛的共同特征”。其中，最根本的是“一所高质量的大学必定有一个明确的而且是生机勃勃的办学目标，所以，它不可能是满足所有人所有要求的大杂烩，它需要在众多的要求下作出选择并确定哪些是应当考虑的重点。”
要创办特色，就要“有所为，有所不为”，正确选择发展的战略重点。根据什么来选择自己的发展战略重点呢?就学校内部来讲，最重要的是学校的核心能力或叫核心专长。所谓核心专长是指若干专业、学科、人才培养规格、科研、技术开发及产业化的能力和技术的整合体。“核心专长”应包括几个方面的特征：一是创造性，即这个整合体的创造能力；二是延伸性，即这个整合体向横向和纵向延伸的能力；三是差异性，即这个整合体与其他院级相关学科、专业能力相比较的特色。就学校外部来讲，要突出考察社会的需求。
在探讨把学校办出特色时，有几个倾向性问题值得注意：其一是，在过去高度集中统一的计划体制下形成的鼓励追求高层次、大规模的机制，仍有比较广泛的影响。其二是，对学校进行评估时，“大一统”的影响仍然存在，缺乏区别不同类型的评价指标体系。其三是，随着学校之间的交流与合作的增强，在学习别的学校的优点时，往往自觉或不自觉地削弱了自己的特色，或者说在学习别人的优点时，忽视了发展自己的特色。其四是，学校在扩张发展时，往往会有意或无意地削弱原有的特色。处理好这个关系的原则是：采取同心多元化发展战略，以特色为圆心，先做好，再做大。这样可使资源共享，成本降低，发展特色。（国家教育发展研究中心专家咨询委员会副主任蔡克勇，摘自《高等教育研究》）
