决 策 参 考

2010年第2期（总第2期）

贵州民族学院发展规划处主办                                                                         2010年5月

战略规划：高等学校发展的关键

    在现代社会里，制订一个适应经济社会发展需要又符合自身实际的战略规划，对学校的发展是至关重要的。学校要关注“两大问题”：“建设一个什么样的学校”、“怎样建设这样的学校”；要制订“三个规划”：“学校总体发展战略规划”、“学科和队伍建设规划”、“校园建设规划”。

    一、正确的战略规划能够推动学校“起飞”

    制订发展战略和规划，是科学管理的首要职能。学校管理工作的关键是要回答三个问题：“学校现在怎么样?”“学校是怎样发展过来的?”“学校要发展到哪里去?”

    制订发展战略和规划的目的就在于：使学校从自身的条件出发，沿着与经济和社会发展(包括人的发展)的要求相适应的方向发展，并且能够提高投资的经济效益和社会效益。说到底，是学校在激烈的竞争之中求得生存和发展之道。回顾高等教育发展的历史，我们也可以看到，世界上那些发展成为一流的学校，都得益于有一个符合经济社会发展要求的战略和规划。

   “教学与科学研究相统一”的战略思想，使洪堡大学成为当时高等学校的楷模。近代大学产生之后，在当时经济社会发展的条件下，人们都认为大学只是传授知识的场所。到了l9世纪初，科学逐渐从生产中分离出来成为相对独立的体系。当时出任普鲁士教育部长的威廉·冯·洪堡，站在时代的潮头，感受到了新的历史时期对高等学校的要求，在高等教育发展史上第一次提出“教学同科学研究相统一”的战略思想，并按照这个思想于1810年创办了洪堡大学，即柏林大学。这个战略思想也成了德国大学教育的一个优良传统，并逐渐影响到全世界。

    办学模式的转变，改变哈佛大学的命运。1869年埃利奥特就任校长。他是一位化学家，学术成就不高，但有战略眼光，高瞻远瞩，行政能力极强。他观察当时美国在南北战争之后，社会发生了急剧变化，正在从一个松懈的农村组织，向城市化和工业化方向转变。他准确把握了美国社会的这一转型时期对人才的需求，确定以德国洪堡大学为模式，将哈佛大学的重心实行“两个转移”：即由宗教性的学科，转移到非宗教性的，与现实经济社会发展息息相关的学科；从大学本科教育，转移到研究院教育，并于1872年建立研究生部。他鼓励进行开放性的创新研究，培养人才的目标是未来都市化和工业化社会的领导人物。40年后埃利奥特从校长岗位上退休时，哈佛的教授从50多人增至6OO多人，哈佛大学成为美国最优秀的高等学府，而他也成为美国教育界的领袖。

    “三个发展战略”使麻省理工学院跻身于世界一流。它发展成为世界一流的综合大学，主要得益于三位校长根据三个不同历史时期经济社会发展的要求，分别制订了三个正确的发展战略和规划。20世纪20年代美国经济开始萧条，麻省理工学院也陷入危机，以至哈佛大学又重提兼并之事。这时，物理学家康普顿接任院长。康普顿是研究电子学的，认识到科学越发达，科学和工程就日益一体化。工程师不能只为当前服务，还必须适应快速发展的科学技术要求。为此，培养的人才要掌握现代科学基础。于是，决定建立同建筑学院、工学院具有同等地位的理学院，加强数学、物理学、化学和生物等基础学科的建设，后来又设立了研究院，使该校成为理工结合的研究性大学。这一战略决策为麻省理工学院后来承担研制雷达等高新军事技术奠定了基础，这也是麻省理工学院“起飞”的关键。 “二战”结束后，根据战争推动科学技术的巨大发展的新形势对人才提出的新需求，于1947年由副院长基利安领导制订新的战略规划，经过将近两年的研究，提出了要培养人们能从“两个焦点”(即自然科学焦点和人文社会科学焦点)看事物的办学理念。1948年秋，基利安接替康普顿就任院长，开始实施这个报告，决定创办人文和社会科学学院，使麻省理工学院成为理工科院校改革和发展的楷模。已经极负盛名的麻省理工学院，到了20世纪80年代，又在广泛调查研究的基础之上，根据经济社会发展的新要求，提出“大工程教育”的新概念，变革教育思想，实施“工程集成教学，培养具有集成知识、系统方法和工程实践的人才”，带动世界高等工程教育进人一个新的阶段。

    斯坦福大学的起飞得益于创办科技园区。直到20世纪40年代，斯坦福大学仍然处于默默无闻的状态。而40年代末50年代初，富于想象力的井雷德里克·土库曼，根据了刚刚兴起的科学技术与产业一体化的趋势，相继提出：现代工业发展最主要的资源是人而不是物；高技术、创业精神和技术创新在解决社会现实问题方面具有巨大的优势；大学应当成为研究与发展的中心，而不是学术的象牙塔；主张那些智力与技术密集的现代工业应该充分利用大学智力密集的优势，紧靠大学建立科学园区。正是根据这种战略思想，土库曼于1951年领导创办了闻名于世的硅谷科技园区。正如有人所说：斯坦福带动了硅谷电子工业的起飞，而硅谷造就了斯坦福大学的辉煌。

    清华大学从一所出国留学预备学校发展成为著名的大学，也是得益于几位校长先进的办学理念和正确的发展战略。梅贻琦当校长时，提出并实施了“聘请大师”、“中西交汇”的发展战略。蒋南翔任校长期间，提出并实现“真刀真枪作设计”、“在战斗中成长”的办学思想和发展战略，培养了一批社会精英。王大中任校长期间，使清华大学实现了工、理、文、艺术和医科的大综合，为清华迈向世界一流大学奠定了坚实的基础。

    我国二十多年来，一些原来基础差不多的学校，后来差距被拉大了。究其根本原因，大都在于领导者是否根据经济社会特别是科学技术发展的要求和高等教育发展的趋势以及本校的条件，制订出一个既切合实际又鼓舞人心的发展战略和规划。

   二、推动学校“起飞”之战略规划的启示

    总结上述学校成功的发展范例，可以给我们许多启示：

    一是制订战略规划要多些宏观的思维。

    教育的基本规律告诉我们：一定社会的教育必须与一定社会的政治、经济、科技和社会发展相适应前者既要适应后者的要求，又要受它的制约。上述那些大学的发展历程，都有若干个“起飞点”。这个“起飞点”就是制订并实施了符合当时“生态环境”的发展战略和规划。那么，21世纪的“教育生态”是怎么样的呢?1998年，外号“经济总统”的格林斯潘应邀在华盛顿对高等学校领导人发表了著名的讲话，提出2l世纪有三大力量影响高等教育的发展：知识爆炸、技术革命和全球化的市场。他还特别阐述了“概念经济”(即知识经济)的出现。格林斯潘的这些观点是被普遍接受的。美国教育委员会主席专门撰文具体阐述上述这些因素对高等教育产生的巨大影响。

   对于我国教育来讲，除上述因素之外，还要受到我国国情的影响。这就是我国教育生存和发展的国内外生态环境。我们的教育必须与这种生态环境相适应。因此，我们每一所学校在制订发展规划时都必须以宏观思维、国际视野，把学校放在大的宏观背景中进行分析、考察：要从国内外和本地区政治、经济、科技和社会发展的全局分析、思考问题，避免就教育论教育的局限；要从教育的全局看高等教育的地位和作用，注意教育系统的协调发展；要从高等教育的全局去思考、分析本校的实际，着重解决好学校的定位、发展目标、人才培养规格、培养途径和教学过程的特点等问题，使自己的学校真正办出区别于同类学校的特色。

   二是制订战略规划要有前瞻意识，要与时俱进。

   时代在发展，社会在进步，教育也必须与之相适应的不断发展。这种发展，不仅是数量的增加，规模的扩大，更重要的是职能的扩展，模式的转变，质量的提高。社会发展的速度是不断加快的，而培  养人才和科学研究的周期都较长，这却是教育的特点。

   上述两个相互关联的因素决定了学校制订发展战略和规划时，必须具有前瞻意识，不仅要看到“今天”还要看到“明天”、“后天”；要高瞻远瞩，洞察经济、科技、社会发展的趋势。可以这样说，战略规划能否与发展趋势相适应，是决定其成败、兴衰的关键。洪堡提出“教学与研究相统一”，符合了科学技术正在成为生产力的趋势；范海斯提出“为州发展服务”，符合了大学正在从社会的边缘走向社会的中心的趋势；康普顿创办理学院，基利安创办人文社会科学院体现了理工结合、文理交叉的科学技术走向综合化的趋势，……这都正是他们取得成功的关键。

   三是制订战略规划要有点“敢闯”、“敢冒”的精神。

   任何具有前瞻意识的战略目标和战略举措，都是突破常规，与传统观念格格不入的，因而必然要受到习惯势力的抵制和反对，其或明或暗的斗争是不可避免的。埃利奥特将哈佛大学百来年以宗教为中心，以培养传教士为宗旨的传统，转变到以科学为重心，以培养工业化人才为宗旨的过程，就曾经遭到宗教势力的强烈反对。土库曼创办科技园区的举措，也曾被讥讽为“狂人的幻想”。哈佛大学20世纪70年代提出“核心课程”改革时，曾有部分学生游行示威进行反对。蔡元培对北京大学的改造，也是在巨大的压力下进行的。这就是说，没有一点敢闯、敢冒的精神，既不可能提出前瞻性的发展战略，更不可能坚持不懈地付之实施。正所谓“幸福之花只为勇士而开!”

   四是制订战略规划要发挥集体智慧，要借助“外脑”。

   制订一个好的学校发展战略，既要考虑经济、政治、科技发展的因素，又要考虑人的发展及社会其他方面发展的因素；既要分析全球性的因素，又要分析国家、地区发展的因素。高等学校是多学科汇聚的地方，各学科既相对独立又相互渗透。因此，在选择重点发展某种学科时，必需要考虑它对其他学科的带动作用，以及相关学科对它的支持等等。要厘清如此众多因素的复杂关系，符合实际的确定发展的战略重点、战略举措、战略步骤，绝非由校长一个人拍脑袋能拍出来的。校长要靠集体智慧，要善于借助“外脑”要经过科学的调查、研究和论证。

    三、战略规划的核心是创办特色

    制订发展战略和规划的核心，在于把学校创办出自己的特色。促使上述一流大学“起飞”的战略规划，在世界高等教育发展史上都是开创性，当然也都具有鲜明的特色。在知识经济社会，高等学校能否创办出自己的特色，更是成为生存和发展的关键所在。

    我们的高等教育已由精英阶段走向大众化阶段。当然，这并不意味着我国高等教育已经供大于求。但是，学生和社会对学校的选择的空间是越来越大了。学校之间为争夺生源、争夺客户的竞争正呈日益激烈之势，有的学校已经感受到了生存的危机，这些都是不争的事实。学校之间的竞争很快就会从规模之争转到品牌之争，竞争的结果由国家文凭慢慢淡化，学校文凭得到强化。特别是在我国高等教育适龄人口从剧增到大幅下降之后，这种趋势将会更加加强。因此，制订一个促进学校办出特色的发展战略和规划，已经成为学校求生存求发展的关键。

   特色是学校的核心竞争力，特色的形成是学校在分析了自身优势，结合社会需要而确定的。高等学校的办学特色，主要体现在人才培养的规格上。如果要列一个方程式的话，可以把人才规格作为主变量，而专业、层次、培养途径就是因变量。即人才规格：专业+层次+培养途径。

   学校要办出自己的特色。在工作部署上既要反对“盲目多元化”，也要防止“单打一”，应借鉴企业经营的“焦点法则”：将80％的精力放在20％的事情上，这20％的事情会给你80％的效益。

    美国著名教育家波伊尔教授说得好：“决没有什么简单的好大学模式，一所大学与另一所大学所面临的任务和所处的环境方面肯定是大相径庭的。但是，我们相信，好大学仍有足够的广泛的共同特征”。其中，最根本的是“一所高质量的大学必定有一个明确的而且是生机勃勃的办学目标，所以，它不可能是满足所有人所有要求的大杂烩，它需要在众多的要求下作出选择并确定哪些是应当考虑的重点。”

    要创办特色，就要“有所为，有所不为”，正确选择发展的战略重点。根据什么来选择自己的发展战略重点呢?就学校内部来讲，最重要的是学校的核心能力或叫核心专长。所谓核心专长是指若干专业、学科、人才培养规格、科研、技术开发及产业化的能力和技术的整合体。“核心专长”应包括几个方面的特征：一是创造性，即这个整合体的创造能力；二是延伸性，即这个整合体向横向和纵向延伸的能力；三是差异性，即这个整合体与其他院级相关学科、专业能力相比较的特色。就学校外部来讲，要突出考察社会的需求。

     在探讨把学校办出特色时，有几个倾向性问题值得注意：其一是，在过去高度集中统一的计划体制下形成的鼓励追求高层次、大规模的机制，仍有比较广泛的影响。其二是，对学校进行评估时，“大一统”的影响仍然存在，缺乏区别不同类型的评价指标体系。其三是，随着学校之间的交流与合作的增强，在学习别的学校的优点时，往往自觉或不自觉地削弱了自己的特色，或者说在学习别人的优点时，忽视了发展自己的特色。其四是，学校在扩张发展时，往往会有意或无意地削弱原有的特色。处理好这个关系的原则是：采取同心多元化发展战略，以特色为圆心，先做好，再做大。这样可使资源共享，成本降低，发展特色。（国家教育发展研究中心专家咨询委员会副主任蔡克勇，摘自《高等教育研究》）

制定发展战略规划 适应高等教育变革

      我国现在的高等教育规模与20年前不可同日而语，大学管理和大学教育发展呼吁一个转变，这个转变就是大学战略规划，要使大学通过战略规划来适应高等教育的变革。

　　一、大学发展战略规划的意义

　　战略规划的意义是什么呢？《大学战略规划》一书的作者乔治·凯勒（GeorgeKeller）讲了六大意义。第一，战略规划意味着高等学校及其领导者是积极地而不是消极地对待其历史地位，学校领导应该从积极的角度看待学校发展。第二，战略规划是外向性的，其着眼点在于使学校与不断变化的外部环境协调一致。战略规划要充分考虑外部环境因素，使学校的发展能够借助外部的力量，在外部环境中找到新的增长点。第三，战略规划有助于增强学校的竞争力。第四，战略规划重在决策，并非文本上的规划、分析、预测和目标等。第五，战略规划是理性的、经济的分析与政治手段和心理影响交互作用的过程，是参与式的，对矛盾冲突有很大的包容性。第六，战略规划所奉行的是组织的命运高于一切，强调的是大学的利益而不是领导的个人利益。

　　结合中国高等教育的实际情况，我国高校开展战略规划的意义主要在于：第一，使高校明确办学和发展中的一系列问题，努力做到明白办学。第二，使高校规范有序地发展。近年来大力开展的评估工作使学校有了一些工作的依据，也让学校知道了怎样开展工作，怎样为教学组织各种资源，怎么制订教学中各种各样的规范。但是仅有评估是不够的，在这方面，战略规划的影响可能会更大。第三，增强高校自主办学的能力。现在学校办学不能再完全依靠政府，政府也在转变职能，在这种情况下，学校要增强自主办学的能力，必须进行战略规划。第四，使我们的大学由模式化办学过渡到个性化办学，改变千校一面的状况，实现学校的特色化发展。

　　二、如何制定大学发展战略规划

　　战略是针对学校的整体利益、长远发展、核心问题的解决方式、方法和思路。在第二届中外大学校长论坛上。牛津大学副校长威廉姆·D·麦克米伦（William·D·Macmillan）指出，制定大学发展战略需要历史的眼光，要弄清楚五个问题：第一个是为谁制定学术战略（学术战略就是大学战略）；第二个是何时制定学术战略；第三个是为什么要制定学术战略；第四个是学术战略的内容是什么；第五个是学术战略如何制定。

　　乔治·凯勒是美国著名的战略规划专家，他提出了一个模型，讲的是制定大学战略要考虑六大要素，要根据对六大要素的研究分析结果来制定学校发展战略。他指的六个要素包括传统、价值观和抱负，学术的和财政的优势与劣势，领导能力和重点，环境、挑战与趋势，市场取向、认识和发展方向，竞争形势、挑战与机遇等。

　　制定规划的方法从程序上讲一般有五个环节：第一个是立项决策，组织班子；第二个是信息采集，调查研究；第三个是形成思路，多方沟通；第四个是起草文本，反复修改；第五个是达成共识，决策采纳。

　　在实际做的过程中，要特别注意以下一些方面：

　　第一，重视深度信息采集。在编制规划的初期，通常要对影响学校发展的因素进行信息搜集和分析，包括物理信息和心理信息。还应特别重视来自学生的信息，可以开一些学生的座谈会，对学生进行调查访谈。第二，重视全员参与。制定高校发展战略，要将学校方方面面的人员都包括进来，让大家都参与。通过信息采集、访谈、座谈会、汇报会、报告会等各种途径，让学校方方面面都知道这个规划，让他们一起思考学校发展问题。第三，重视开展中长期大学发展设计。发展规划不仅要涉及3至5年，还要把20到30年的发展都考虑进去。其目的是让学校看到一个比较长远的发展需要和发展前景，并使这种发展需要和发展前景成为全体教职员工的共识。第四，重视子规划集群的协调。战略规划是要付诸实施的，部门、院系的规划一定要与战略规划相配合。第五，重视参照学校的办学经验研究。高校在做战略规划时，可以在国内外的大学中找一所历史和水平具有可比性的学校进行比较研究，根据这些学校的办学经验提出规划建议。

　　三、如何保证大学发展战略规划的实施

　　在很多大学，发展战略规划制定出来以后，往往被束之高阁，规划文本完成之日，也就是规划失效之时。这样的表面文章对学校发展没有任何意义，相反，还可能产生严重的负面影响，使师生员工对学校发展丧失信心。

　　如何保证大学发展战略规划的有效实施？青岛大学的做法值得借鉴。

　　青岛大学在2000年请笔者去做战略规划，这是一所由几所大学合并的学校，当时已经合并7年。为了使青岛大学发展战略规划得到落实，首先，领导重视，组织到位。学校专门配备了人员力量，在每一个环节都配合专家的工作，抓落实很有力度。第二，做好思想动员，培养管理骨干。为了培养一批建设高水平大学的管理骨干力量，青岛大学派了近30位年富力强的中层领导到美国一所大学进修学习3个月，请美国大学的教授讲授大学管理和有关理论，同时，这些干部还在这所大学各个部门见习。他们回国后，对学校发展有了全新的认识，对发展战略规划中提出的各种战略措施和发展思路很容易理解，并形成共识。这就形成了一股无形的力量，对促进战略规划的落实发挥了重要影响。第三，落实责任，定期检查，实施过程严谨。规划编制出来后，学校根据五年规划，将发展目标和任务分解到每一年，并制定每一年的工作目标责任制，年终进行考核和检查。规划实施周期进行到一半的时候，全校进行了一次规划落实“回头看”，进行全面的总结，并提出了调整方案。2005年年底规划实施结束时，总结调研的情况表明，战略规划所确定的发展目标和任务得到了全面的实现，整个学校发生了巨大的变化。

　　青岛大学实施发展战略规划的经验给我们很多启发：第一，应当把实施发展战略规划作为一种新的管理模式在学校进行实践。用规划代替过去仅凭经验的无序的管理，通过规划来规范整个学校的办学过程，由此在学校形成一种新的管理模式。第二，应当用发展战略规划来统一教职员工的思想，增强学校的凝聚力。要让发展战略规划得到全体教职员工的认同，用制定和实施规划来凝聚人心。第三，应当用发展战略规划来提高学校发展的有效性。年复一年的办学，如何让广大教职员工看到学校的发展和进步，实施发展战略规划是一个好办法。（华中科技大学教育科学研究院别敦荣，摘自《中国教育报》）